Petr Borkovec: Pro udržení nezávislosti a široké nabídky našich poradců uděláme cokoliv

Není to tak dávno, kdy jste spustili Partners Banku. Nyní se připravujete na spuštění nabídky hypoték. Co od tohoto kroku očekáváte?

Nejprve připravujeme spuštění nezajištěných úvěrů, které jsou již v pilotní provozu. Nyní jsme pilot rozšířili na všechny poradce a klienty Partners. Od Nového roku budeme nabízet i hypoteční úvěry. A úvěry novým klientům.

Každá banka musí mít svou aktivní část, kterou jsou úvěry. Bez toho bychom nedostali ani licenci od České národní banky (ČNB). Úvěry prostě mít musíme.

Rozsah úvěrů pak trošku záleží i na přístupu ostatních bank k našim poradcům. Produktovou nabídku jsme šili na míru tomu, jak pracují naši finanční poradci, kteří mají k dispozici i další banky a chtějí si je udržet a být objektivní. Tedy, abychom produktově doplnili propozici, která by nám chyběla. Původně jsme počítali, že s ostatními bankami budeme spolupracovat napřímo. Nyní jsou naši poradci v úvěrech pod Gepardem, což nám na jednu stranu uvolnilo ruce, na stranu druhou ani tak nechceme komplikovat život našim poradcům. Chceme se chovat partnersky.

Naše úvěrová strategie, agresivita i šíře nabídky, bude tedy odpovídat tomu, jak k našim poradcům budou přistupovat ostatní banky. Není to o tom, jak budou přistupovat k nám, jako ke společnosti, protože nyní s nimi už žádné vazby nemáme, až na UniCredit Bank v rámci naší dlouholeté strategické spolupárce, ale ke Gepardu a našim poradcům tam. Hypotéky byl pro Partners Financial Services (PFS) až čtvrtý nejvýznamnější segment co se týče důležitosti. Významnější jsou ostatní oblasti od investic, přes pojištění, po penze, a to i podle objemu provizí, a tuplem podle marže, která byla u hypoték vždycky malá, takže nebyl problém se jich zbavit.

Už minulý rok jsme zvažovali, že bychom v hypotékách fungovali zcela bezmaržově a využili to jako tahák pro nábor lidí z trhu. Nakonec jsme se rozhodli, že těch pár desítek milionů korun, které by to stálo, raději dáme do nováčkovského byznysu. A i zpětná vazba byla, že by to nic nepřineslo. Týkalo by se to menší části lidí. Přesun pod Gepard nám tedy toto přináší. Lepší odměňování poradcům v hypotékách, nabídku a nezávislost a zároveň možnost spolupracovat s námi ve všem ostatním. A v tom jsme nejlepší či jedineční na trhu díky propojení poradenství a bankovních služeb.

Partners ovšem jako celek má poměrně významný podíl na trhu zprostředkování hypoték…

Ano, máme nebo jsme spíše měli podíl na trhu 8 – 9 %. Ale v porovnáním s tím, co nám generují investice a pojištění je to maličké. A je to nepodstatné i v kontextu naší strategie, kdy chceme být vnímáni jako někdo, kdo buduje a chrání lidem majetek a stará se o něj než jako někdo, kdo zajišťuje lidem úvěry. V úvěrech jsme byli silní proto, že jsme silní jako společnost, ne proto, že by hypotéky u nás hrály prim. Úvěry jsou navíc oproti investicím, penzím, pojištění i bankovním účtům nekmenotvorné, tedy negenerují následné odměny za péči.

Minulý rok dělaly hypotéky přibližně 10 % provizního obratu Partners. Ano, byl to špatný rok, předešlé roky to bylo i 26 %, ale i v nejlepších letech to byl 3. nejvýznamnější segment našeho byznysu, co se týče obratu, než je přeskočil i segment neživotního pojištění. A v marži je to ještě jiný příběh.

Některé banky chtěly podat a některé dokonce podaly Partners výpověď ze spolupráce ohledně zprostředkování hypoték.

Ano, docela nás to překvapilo a je to zvláštní. Všechny banky věděly, že žádáme o licenci. V té době jsme neměli žádné indicie ze strany bank. Až když jsme licenci dostali, tak se ukázalo, že všechny banky byly strašně překvapené. Začaly zvažovat, co to pro ně znamená. Co se z nás stalo.

Je docela možné, že ostatní banky nečekaly, že vám ČNB licenci dá. Už jen samotné licenční řízení trvalo déle než zákonný 1 rok.

To ano, ale na druhou stranu Air bank licenci nezískala o mnoho rychleji, a to měla ve skupině PPF Banku s licencí. Ukazuje se, že to není úplně nestandardní doba a že si na ni musíme zvyknout, pokud chceme získat takto významnou licenci. Navíc ty tři roky byly opravdu třeba na přípravu.

Svou úvěrovou činnost jste převedli pod Gepard Finance. Jak k tomu došlo?

Když banky začaly řešit Partners kvůli naší bance, řekli jsme si, že hypotéky jako firma v naší bilanci opravdu nepotřebujeme. A samozřejmě jsme nechtěli zhoršit propozici našim poradcům. A to dlouhodobě platí. Teď jde jen o to, jak moc špinavé a komplikované to bude.

Takže když se mi ozvali majitelé Gepardu a chtěli se bavit o spolupráci, tak mi to přišlo jako zajímavá myšlenka. Ani to nebyl původně náš nápad. Gepard negativně ovlivnil pokles hypotečního trhu a pánové tušili, že budeme mít problém. Řekli jsme si, že převést naše poradce pod Gepard Finance je win-win-win. My chceme dát našim poradcům jednotné a špičkové zázemí a potřebujeme se odstřihnout od bank a přestat dělat v PFS úvěrový byznys. Naši poradci jej ale samozřejmě dál dělat chtějí. Gepard je specializovaný hypoteční makléř, takže nemá žádnou postranní motivaci dělat s poradci něco jiného. Proto jsme se domluvili, že navrhneme poradcům přechod právě tam. A bankám zůstane náš nemalý objem zprostředkovaných úvěrů a budou mít potřebný dohled nad jejich činností než, aby byli různě rozeseti po trhu.

Jak probíhal převod a pak spolupráce?

Bylo to hodně společné práce. U nás, v Gepardu i v bankách. Nejprve jsme převod našich poradců konzultovali s největšími hypotečními bankami pro hladký průběh. Pomohli jsme s realizací přepisu a přesmluvnění, posílili systém a dodali jsme provizní procesy, protože přeci jen dnes vyplácejí provize a zpracovávají produkci skoro 1500 nových poradců. Převedli jsme tam naše hypoteční nástroje, protože jsme je už nepotřebovali. Byla a je to férově a otevřeně komunikovaná spolupráce. I marketingově a v souladu s legislativou vše komunikujeme tak, že úvěry nyní pro klienty Partners děláme přes Gepard Finance.

To ostatně i ze zákona musíte, protože jsou vázanými zástupci Gepard Finance.

Ano, ale problematicky se to rozlišuje. Poradce dělá komplexní finanční analýzu pod naším brandem a je otázka, v jaké fázi se zmíní o Gepard Finance. Proto to přiznáváme i na webu, že máme spolupráci s největším hypotečním makléřem.

Samozřejmě některé banky se zase zatvářily překvapeně a neví, co to pro ně znamená. Přemýšlím, co by dělaly, kdyby se některá z menších bank domluvila s hypotečním specialistou typu Gepard, aby pro jejich retailové klienty řešil hypoteční potřeby a něco jim za to dával. Dávalo by to mimochodem smysl. Partners nejsou jedinou poradenskou společností, která poskytuje na svých pobočkách bankovní úvěry v rámci úzké spolupráce. Ve stejném režimu spolupráce funguje Broker Consulting se svými OK Pointy a mBank.

Gepard Finance ostatně již čelí výpovědi smlouvy od Raiffeisenbank. Hrozí i další výpovědi?

Nemyslím si to, ale nevím to. My očekáváme, že si to Gepard zařídí. Pokud ne, tak máme řešení a odnesl by to bohužel Gepard. Nicméně na sociálních sítích jsem v posledních dnech zaregistroval vzájemnou silnou komunikaci Gepard a Česká Spořitelna. Myslím, že to vyplívá z toho, že se Gepard velkým bankám rozhodl garantovat věci, které je trápily. Především nezávislost, nezměněnou vlastnickou strukturu a kvalitu produkce,

Nicméně případ Raiffeisenbank, je hodně ostrý a zvláštní. Banka nesdělila žádný důvod výpovědi. Jeden pátek přišli dva lidé z Raiffeisenbank a Raiffeisen stavební spořitelny a podali výpověď Jirkovi Pathymu a neřekli mu nic. Kdokoliv se snažil něco zjistit, bylo to marné.

Pro mě je to bezohlednost a taková trošku arogance moci, která vyplývá i ze stávající specifické situace na bankovním trhu. Banky si konkurují méně než kdykoliv dříve, mají bilance plné státních dluhopisů, vysoké marže a spíše brání kmeny. O hypotéky tolik nebojují. Z různých náznaků jsme si dali dohromady, že jejich postoj je asi takový: Chceme si vyzkoušet jako Moneta digitální kanály a za půl roku uvidíme. Asi na ten test chtějí využít jinak vyplacené provize. Vůbec neříkají, že je to kvůli Partners Bance. Zároveň je divné, proč vypovědět celý Gepard a způsobit problémy tradičnímu českému makléři, se kterými spolupracovali desítky let, a ještě takto nekomunikovat.

Divné je i to, že s námi neměli žádný problém, když jsme spolupracovali napřímo. Prošli si s námi i ten bolestivý a velmi pracný přechod lidí, které museli přeregistrovat i na své straně. A pak přišli s tímto – bez diskuse, bez komunikace.

Je také možné, že tam hraje roli i nějaký vnitřní boj v bance, kdy jedna skupina lidí chce ukázat, že dokáže vypnout velkého hráče a nahradit ho digitálně. A komunikace je ve stylu „teď vás vypneme, a za několik měsíců se můžeme bavit o tom, jestli vás znovu zapneme“.

Jak velký podíl měla Raiffeisenbank v portfoliu Partners?

Raiffeisenbank podílem na produkci není moc podstatná. Spousta lidí má nyní navíc velmi silné antipatie vůči této bance kvůli její účasti v Rusku. Řada lidí se bojí s touto bankou spolupracovat kvůli spekulacím, že je Američané odstřihnou od mezinárodního finančního systému. Toto docela rezonuje, i když já bych se toho upřímně nebál.

Bolí trochu její stavební spořitelna a některé účely v nezajištěných úvěrech. A každá ztráta v již tak omezené nabídce bank nyní poradce bolí. Podstatné však je, že je naprosto minimum případů, které nedokáže poradce zajistit jinde v oblasti zajištěných i nezajištěných úvěrů i stavebního spoření. Samozřejmě tomuto kroku se také uzpůsobí úvěrová nabídka Partners Banky. Marek Ditz se moc nezlobil, že Raifka pustila miliardu ročně v nezajištěných úvěrech.

Podstatné také je, že pokud někdo bude chtít tu Raifku dělat, tak si cestu vždycky najde. Tomu nejde zabránit. Buď by museli vypnout všechny třetí strany, jako to udělala Moneta, anebo se vždycky najde cesta a my v tom poradce naopak budeme podporovat, když to pro klienta bude jediné možné či nejvýhodnější řešení. Jen naštvali všechny ty poradce.

Je potřeba naučit se rozlišovat poradce a Partners. Poradci jsou svobodní a nezávislí. My samozřejmě i zdůrazňujeme, že i Partners Banka stojí mimo Partners Financial Services i mimo celou skupinu Partners HoldCo. Má jinou vlastnickou strukturu. Ale ano, máme stejné jméno, využíváme to ke zvýšení důvěry…

…všechny Partners Markety se změnily na pobočku Partners Banky…

…přesně tak. I když ještě ne všechny, pořád provozujeme 21 poboček s UniCredit Bank, se kterou máme skvěle fungující strategickou spolupráci a spolupracujeme dál.

Naší filozofií v Partners je, aby klienti měli na výběr. Je to i moje poradenské DNA. I když budu mít 100 bank a 100 pojišťoven, tak vždycky budu vědět, že to nepokryje všechno, že chci konkurenci mezi produkty, že chci tu šíři a výběr mít. A to jak kvůli klientovi, tak kvůli poradci.

Za dva, tři roky bude naše situace zase jiná, budeme větší a stále otevření partnerství se všemi kvalitními a relevantními. V investicích i pojištění jsme prokázali, že i když máme vlastní investičku a pojišťovnu, tak i nadále jsme skvělý obchodní partner a ostatní hráči jsou rádi, kolik od nás dostávají byznysu a jak drží jejich kmeny u nás. U spousty z nich jsme jednička a dnes již ví, že neděláme prasárny, že nám na partnerství záleží a že především záleží na jejich produktu a servisu, jak velkou produkci a podíl budou mít. Tomu pomáhají i naše pravidla znemožňující finanční motivování poradců k preferování konkrétní instituce. Princip rovné provize a zakázaných incentivních akcí jednotlivých institucí zajišťuje nezávislost již od založení Partners a platí i pro naše instituce.

To, s čím nyní procházíte s bankou, jste již dříve prošli s pojišťovnou, s investiční společností, s penzijní společností…

Každý segment je jiný. V pojištění a investicích to vůbec nebylo téma. Chvilku partnery zabolelo, že mají dalšího konkurenta a ještě těžkého. Ale je to stejné jako když by přišel nový silný hráč na trh.

Simplea stále dělá zhruba polovinu obratu Partners v životním pojištění…

Ani náhodou. Dělá 38 %. Bohužel podíl v posledních měsících klesá. Některé pojišťovny jsou cenově agresivnější. Ale o tom to přesně má být. Náš byznys case byl na 25 % podíl, takže v pohodě. V nejlepších měsících na počátku to bylo 42 % nebo 43 %. Ale to není podstatné. Pointa je, že náš obrat v pojištění je 650 mil. Kč ročně předepsaného pojistného, Simplea z toho má nějakých 220 až 230 mil. Kč. Ostatním přineseme přes 400 mil. Kč předepsaného pojistného ročně, což dokáží možná další dvě firmy na trhu, jestli vůbec.

Druhá věc je, že se Simplea soustředí na určitý segment klientů, co se týče zdraví, povolání i rizik. Pokrývá tak jen část poptávky.

Navíc jsme nikdy neudělali to, že bychom napadli portfolia našich produktových partnerů. Ani proaktivně, ani reaktivně. Důsledně se držíme toho, že neovlivňujeme chování našich poradců. Naše produkty jsme nezvýhodnili ani provizně, ani jinou motivační akcí. Poradci neříkáme „musíš předělávat“, ale ani „nesmíš předělávat“. To bychom o ně přišli.

S bankami je to složitější. Zejména v dnešní době. Jim nyní nejde tolik o produkt a objem, ale o klienta a vždy byly pro všechny zprostředkovatele partner i konkurent. Banky jsou silnější a snaží se i zasahovat do nezávislosti poradce. Očekávají, že poradce bude stát na jejich straně a nebude klienty vybízet k vyjednávání s bankou o nižší sazbě. A když to některý poradce dělá moc často, tak ho vypnou. Jednotlivě. Máme případ, kdy jedna velká banka vypla jednoho poradce, protože 75 – 85 % jeho klientů si zažádalo o lepší sazbu při běžící hypotéce, přitom šlo o snahu, aby daní klienti nepřešli ke konkurenční bance.

Na druhou stranu, když banka takto vypne poradce, tak bude klientům rovnou doporučovat, aby šel k jiné bance…

To je možné. A to se často stane. Banky se někdy z našeho pohledu chovají iracionálně, ale ukazují tím svou sílu nad poradci i to, že je to pro ně trpěná část byznysu. A podobné je to z druhé strany. Na jednu stranu je poradci potřebují, na druhou stranu je realita, že si poradce vždy najde cestu. U hypoték bych proto napříč trhem preferoval placené poradenství jako tržní standard, kde se poradce dostane k interním procesům i metodikám. Nebo potřebujeme výrazně více konkurenční prostředí.

A co argument, že poradci Partners ztrácí nezávislost a jsou interní sítí?

Je třeba rozlišovat Partners a poradce. Poradci jsou samostatní podnikatelé a jsou našimi klienty. Když přijde konkurent, který zpravidla nic nevymyslel, nepřišel s žádnou inovací, nic neriskuje a do ničeho pořádně neinvestuje, tak mu zbývá jediné, co jsou naučení, „pojďme jim to rozbíjet“, „musíme najít nějaký protiargument“. A ten protiargument není „pojďme něco vytvořit“ nebo „my jsme vytvořili to a to“, ale je „oni již nejsou nezávislí, protože mají vlastní instituce“.

To je ale nesmysl. Poradce dále je nezávislý. Je to stejné, jako by se vytýkalo Tescu, že není nezávislé, protože má privátní značky. Přitom jsou to jen další produkty s určitou cenou a kvalitou v nabídce. Ale co to změnilo pro zákazníky? Jen to, že mají širší nabídku, ze které si mohou vybrat.

A my to tak bereme. Máme privátní značky, máme strategické partnery a máme obchodní partnery. Dlouhodobě privátní značky představují malý podíl počtu produktů, ale velký podíl objemu, protože míříme do černého. Víme, co chceme klientům a našim spolupracovníkům dát. Pak máme strategické partnery, kterých je také relativně málo, ale mají také velkou produkci, a pak je masa – celá nabídka. Tu našim poradcům zužujeme více než pooly, protože pořád hledíme na to, aby ta nabídka byla relevantní a s přidanou hodnotou pro klienta. Aby tam byla kvalita, procesy, servis a data. Aby tam byla naše vyjednávací síla. A to vše si konkuruje i u našich spolupracovníků.

Nešťastné je to jen u penzí. To není platforma jako u investic, ale je to jednoduchý komoditní produkt. Ve chvíli, kdy jsme přišli s něčím, co dokázal následovat jenom Conseq a nikdo jiný… Zde konkurence nezafungovala, protože pro ostatní poradce je to marginální segment.

Jaký máte s Rentea podíl v produkci v penzích?

Nevím přesně, velký. Určitě přes 50 % v nové produkci. Celkově podle AUM (aktiva pod správou – pozn. red.) je to necelých 50 %. Ale dnes jsme také jediná poradenská společnost, která penze opravdu ve velkém dělá.

A v tomto případě sami říkáme: Dělejte jenom Conseq a Rentea. Proč? Protože jsou to jediné penzijní společnosti, které dávají klientům zpátky nějaké peníze z regulovaných poplatků. Ostatní mají maximální poplatky umožněné zákonem. Jen Rentea a Conseq dávají klientovi něco zpátky. A zároveň jsou to jediné penzijky, které alespoň nějak zaplatí poradce. Některé nedávají nic a některá dávají malé peanuts a nedá se na tom budovat kmen.

U hypoték bychom spolupracovali rádi i strategicky, a to jsme i říkali bankám. Ale tam hrají roli i jiné věci. Banky jsou hodně silné, a tak mají pocit, že teoreticky nepotřebují nikoho.

Hypoteční zprostředkovatelé zprostředkují řádově polovinu hypoték…

Myslím, že více. Ale když nebudou mít koho zprostředkovávat, tak se stane co? Lidé si přestanou říkat o hypotéky? Pointa je, že pojistek a investic se prodá tolik, kolik se jich prodá. Hypoték se udělá tolik, kolik lidé chtějí. Hypotéka se neprodává, je to komoditní potřeba. Je to specifický segment a v podstatě v jiných segmentech s bankami poradci moc nespolupracují. Na druhou stranu klient si chce vybrat a potřebuje servis. Je to zásadní rozhodnutí. A banky, které chtějí dělat velké objemy hypoték, tak na poradce také spoléhají a už by ten nápor bez poradců na pobočkách ani nezvládly. Navíc jim provizní odměňování umožňuje efektivně řídit náklady namísto, aby platili drahé pobočky a mzdy svým lidem. Provize, které banky poradcům jsou řádově nižší a vynaloží je jen pokud daný produkt poskytnou. Navíc poradce za provizi ručí až tři roky.

V lednu začnete v pilotním provozu poskytovat hypotéky. Máte představu, kam byste se v současné situaci postavili s úrokovými sazbami?

Marže na hypotékách jsou dnes brutální, kolem 1,5 %. Můžeme tedy být cenově agresivní, jak budeme chtít. Můžeme být velmi zajímaví. Otázka ale je, jaký objem chceme. A to je ovlivněno tím, jak moc budou chtít banky spolupracovat s našimi poradci.

Pokud budou mít naši poradci dobrou nabídku od ostatních bank, nemusíme být cenově agresivní, pokrývat širokou škálu potřeb a snažit se získat co největší objem hypoték. Pokud budou banky poradcům házet klacky pod nohy, tak naši poradci budou chtít po nás, abychom to zařídili. Dnes se soustředíme na use cases, které pokrývala Raifka a portfolio, které u ní naši poradci měli.

Nicméně věřím, že trh se dále nějak zásadně nevyhrotí, banky budou s poradci i s Gepardem normálně spolupracovat, a tudíž my budeme mít i nadále strategii, kdy se budeme chtít dostávat na jednotky miliard korun hypoték ročně. A od toho se bude odvíjet i cenotvorba a naše nabídky. Budeme se soustředit na hypotéky na koupi, na podnikatele s podnikatelským příjmem a budeme mít segment refinancování, ale určitě ne tak agresivní, jako to má Moneta.

Nechceme našim poradcům komplikovat život, a proto také nechceme žádnou velkou válku s bankami. Pokud budou naši poradci s ostatními bankami v pohodě, tak my hypotéky nebudeme dělat agresivně. Po ukončení činnosti Sberbank, Equa bank, stáhnutí Creditas banky z hypotečního trhu a ukončení Monety spolupráce s poradci je zde dostatečný prostor, který obchodně neovlivní banky, kde má Gepard fungující spolupráci.

Beru to jako výzvu bankám „buďte na nás hodní, jsme vyzbrojení a jestli na nás zaútočíte, jsme připraveni“.

Když to řeknete takhle, tak banky řeknou „ne, ne, takhle na nás nepůjdete“. Na silácké řeči nefungují. A na to upřímně nemáme ani svaly. A ne není to výzva, je to naše reálná strategie. Pokud nebudeme muset, tak nechceme být v hypotékách pro naše poradce hlavní bankou.

Je to jen fiktivní převod a vše dál zprocesujete vy, nebo je to kompletní převod?

Proces jde normálně přes Gepard Finance. Je pravda, že jsme jim pomohli s provizními systémy a s přerozdělováním provizí. Ale není to vůbec fiktivní a jedná se o skutečnou spolupráci. My jsme jim dali naše poradce, vyjednali jim provizní podmínky a chceme po nich, aby jim dali co nejlepší zázemí. Tím se to vlastně stalo součástí naší vlastní propozice. Šlo o posílení Gepardu. Ale i posílání Partners. Čím lepší Gepard bude dávat podmínky, tak tím lepší bude naše propozice na naše spolupracovníky i na nábor nových. A ta spolupráce je o to silnější, protože Gepard byl výrazně menší, ale společně je to jasná dvojka s podílem 12 % na trhu a ambicí být jedničkou v hypotékách. Dnes je tato spolupráce součást naší nabídky, proč spolupracovat právě s námi. My jsme skvělí v investicích, penzích, pojištění a retailovém bankovnictví přes poradce a Gepard v úvěrech. Funguje to, protože pro nás úvěry nejsou podstatné a pro Gepard nejsou podstatné další segmenty.

Pokud by ale banky proti Gepardu zasáhly a šly proti němu, tak budeme dále reagovat. V tu chvíli bychom buď domluvili jiného silnějšího hráče nebo nechali poradce rozprchnout napříč trhem v oblasti úvěrů. To by bylo nepříjemné myslím pro všechny, ale nic jiného by nezbylo.

Máme extrémně loajální poradce. Extrémně. Zároveň oni ví, že jim nechceme zkomplikovat život a zhoršit propozici. Nemám vůbec problém tento segment zcela odříznout, nemít s ním nic společného a nemít nad ním žádnou kontrolu, protože pro mě jsou byznysově důležitější ostatní věci. A poradcům nechci úvěrový byznys brát.

Víme, že třeba Milan Vodička z Broker Trustu rád chodí po ostatních bankách a říká: “Vidíte to, jak vás obešli, ztrestejte je.“ A nechápe, že se může stát, že když banky ztrestají Gepard, tak kromě toho, že zničí českou firmu, tak ještě k tomu posílí nejspíš SAB Servis, protože řeknu: „Mojmíre, mám tu spoustu poradců, kteří chtějí dělat hypotéky, a když mi slíbíš, že na ně nebudeš zkoušet různé triky a dáš jim špičkové podmínky, tak já jim doporučím, ať se s tebou domluví.“ A SAB by to zvládl.

Partners Banka chce dělat hypotéky. A ty musí někdo zprostředkovávat. A i vaši lidé na pobočkách Partners Banky musí mít s někým spolupráci.

Je to tak. Nyní je to nastavené tak, že lidé i pobočky jsou v úvěrové oblasti pod Gepardem. Partners Banka má proto smlouvu jenom s Gepard Finance. Plán „b“ by byl komplikovanější. Partners Banka by musela mít smlouvy s více hráči na trhu. To dnes zatím nechceme. Nebo by poradci museli podnikat jako fyzická osoba i jako s.r.o a mít tedy dvě cesty. To, jak jsme oddělili poradce od banky a Partners v oblasti hypoték, mi přijde vlastně hodně správné a fér.

Dalším problém bylo, že si někdo myslí, že Gepard vlastníme. Že jsme si ho koupili. Není to tak, je to firma, která má hodnotu pár desítek milionů korun, pro naši skupinu, která má hodnotu kolem 15 miliard korun, nemá smysl ji vlastnit, tím si nijak nepomůžeme a jen zkomplikujeme život nám i jim.

Například i Broker Trust kupuje menší společnosti…

Ano, ale já v tom smysl nevidím. Co tím získává? A pozor, ne Broker Trust, ale Zdeněk Sluka. A to je zase úplně jiný přístup, než máme my. My radši investujeme do schopností, možností, konkurenčních výhod a nabídky našich spolupracovníků. Když jsou naši lidé úspěšnější, tak roste Partners Financial Services (PFS) a s ní i naše dceřinky. A naopak. My rosteme a padáme společně. Nejsme pool, který roste tím, že pod sebe věsí další hrozny a roste, i když jeho partneři nerostou.

Akvizice chceme dělat, ale chceme je dělat v zahraničí, kde nám to otevře nové dveře a možnosti. Posílí to celou firmu. Koupě českého makléře, kdy by pak polovička lidí odešla, je naprostý nesmysl.

Děkuji za rozhovor.

Zdroj: poradci-sobe.cz